I början av min karriär, när jag ansvarade för internrekrytering på ett mindre företag, minns jag när jag samarbetade med en försäljningschef för att anställa en Account Executive. Försäljningschefen hade ett aggressivt mål att nå och vi var redan en bra bit in i Q1, så rekryteringen var brådskande.
Efter en snabb och fokuserad process anställde vi en kandidat med ett tydligt track record av att stänga affärer, som kom från en stor konkurrent i branschen och som omedelbart gav ett starkt och positivt intryck med sin karisma. Vi kan kalla honom Adam.
Vi var övertygade om att Adam skulle komma igång direkt och nå sina säljmål.
Det visade sig att han inte gjorde det.
Att definiera framgångsrik prestation
Under rekryteringsprocessen var vi helt fokuserade på någon med gedigen erfarenhet av att stänga affärer.
”En lyckad rekrytering är någon som når och överträffar sina säljmål”. Definitionen av framgång för rollen var mycket tydlig… eller så verkade det åtminstone. Bedömningskriterierna var anpassade efter kandidaternas tidigare erfarenhet av avslut, storleken på deras affärer, deras kundportfölj och nätverk samt deras branschexpertis. Allt kändes rätt.
Men när han väl var på plats levde Adam inte upp till förväntningarna. Det fanns flera anledningar till detta:
- Han var van vid att få högkvalificerade leads från SDR:er i sitt tidigare jobb. På vårt företag var han tvungen att sköta mycket av kvalificeringen själv, med en annan dynamik och ett mycket mindre SDR-team.
- Hans tidigare arbetsgivare var en stor och välkänd aktör i branschen, vilket gjorde att kunderna oftast ville arbeta med dem. Vårt företag var mindre och inte lika välpositionerat, så vi var tvungna att verkligen sälja in oss själva för att vinna varje affär. Adam var van vid att arbeta i medvind snarare än motvind.
- Vi hade inte särskilt starka säljprocesser och våra verktyg var begränsade. Det var en mer entreprenöriell och opolerad miljö och kultur. Det skilde sig mycket från Adams tidigare jobb.
I sin iver att nå sina mål slutade det med att Adam stängde de affärer han kunde få, även om de inte var helt kvalificerade och ibland genom att lova lite för mycket. Detta resulterade i kunder som krävde mycket underhåll men gav låg lönsamhet.
Säljmålen nåddes (delvis), men inte lönsamhetsmålen eller kvalitetsmålen.
Det främsta ansvaret för detta låg inte på Adam, han försökte verkligen sitt bästa, utan på oss i rekryteringsteamet för att vi inte hade satt upp rekryteringsprocessen ordentligt från början.
Vi fokuserade enbart (och felaktigt) på “vad” (att stänga affärer), men inte tillräckligt på:
- Varför (kopplingen till den övergripande strategin och syftet).
- Var (det specifika sammanhanget och kulturen inom teamet och organisationen).
- Hur (sättet som affärer behöver hanteras och stängas på i just denna organisation).
Vår ursprungliga definition av vad som utgjorde framgångsrik prestation var helt enkelt ofullständig.
Börja på rätt sätt med en beprövad arbetsanalys
En korrekt definition av det önskade utfallet av en roll är beroende av en grundläggande sak: en tydlig förståelse för vilka beteenden en högt presterande medarbetare uppvisar i just denna roll och i den aktuella kontexten.
Detta är grunden för en “lyckad rekrytering” (vilket innebär någon som når och överträffar prestationsmålen efter de första 18 månaderna) och det allra första steget i evidensbaserad rekrytering.
Beteendena kokar ner till specifika, observerbara handlingar som krävs för framgång i både rollen och i det specifika sammanhanget i ditt team och din organisation.
Det enklaste sättet att nå denna förståelse är genom att använda “Critical Incident Technique” (CIT), som består av en serie progressiva frågor som underbygger en arbetsanalys. Det är detta vi på Academic Work använder tillsammans med våra kunder under det första mötet för att sätta upp en rekryteringsprocess.
- Syfte: Vad är syftet med den här tjänsten? Vilket värde är den tänkt att skapa för verksamheten?
- Uppgifter: Vilka är de mest kritiska uppgifterna för att uppnå detta syfte?
- Beteenden: Vilka nyckelbeteenden har du sett hos en högpresterande medarbetare när dessa uppgifter utförs?
- Färdigheter: Vilka egenskaper och färdigheter behövs för att kunna utföra dessa beteenden (skilj mellan krav och meriterande)?
- Kompetensnivå: Vilken nivå av kompetens behövs för dessa färdigheter?
I den här artikeln fokuserar vi på de tre första frågorna. De andra två kommer att behandlas i nästa artikel som handlar om att formulera krav.
Om vi återgår till Adam:
- Syfte (“varför”): Vi såg helt enkelt poängen med rollen som att ”sälja mer, nå intäktsmålen”, men det är snarare en uppgift. Syftet borde snarare ha linjerats med den dåvarande säljstrategin, kortfattat: ”bygga en mindre kundbas med högt engagemang, lågt underhållsbehov och hög lönsamhet”. Detta ”varför” sätter tydligt tonen för ”vad” i uppgifterna (vilken typ av affärer som ska stängas, och så vidare).
- Uppgifter (“vad”): Vi fokuserade bara på uppgifterna kopplade till avslut, utan att ordentligt definiera de delar som rörde kvalificering eller de mer ad hoc-uppgifter som uppstår i en mindre strukturerad miljö. Det ledde till missade uppgifter i vårt ”vad” som gav felaktig information till vårt ”hur”.
- Beteenden (“hur”): Slutligen, och viktigast av allt, kartlade vi inte de beteenden som behövdes för att utföra uppgifterna. Vi antog att om kandidaten hade gjort det framgångsrikt tidigare, så skulle de veta hur de skulle göra det nu. Men sammanhanget och kulturen (var) kräver alltid beteendemässig anpassning. Att sälja i ett mindre företag kräver till exempel ofta mer driv, uppfinningsrikedom och proaktivitet. Dessa översätts sedan till personlighetsdrag som att vara uthållig, utforskande, positiv och eftertänksam.
Vi använde dessa frågor för att bättre sätta upp processen nästa gång vi anställde en Account Executive, och skillnaden var slående. Den nyanställda blev snabbare produktiv, vi fick bättre affärer med högre vinstmarginaler och mindre frustration för alla inblandade.
Dessa principer blev sedan hörnstenen i alla våra rekryteringsprocesser.
De sträckte sig till och med vidare in i processerna för introduktion och prestationsstyrning för nyanställda. Redan från början kunde vi nu presentera (1) ett tydligt syfte för deras roll och hur den hänger ihop med den bredare strategin, (2) stor tydlighet kring deras uppgifter i ett större sammanhang med tydliga prestationsmål, och (3) de förväntade beteenden som skulle göra det möjligt för dem att lyckas med att nå sina mål.
Hur du kommer igång idag
Du behöver inte göra om alla processer eller hela infrastrukturen för att få detta att hända. Nästa gång du ska påbörja en ny rekrytering kan du helt enkelt börja med de tre frågorna: rollens syfte, uppgifter och mål, samt de beteenden som krävs för att lyckas. Det kommer att sätta tonen för allt annat.
Men om du vill ha experthjälp finns vi på Academic Work här för dig. Vi hjälper dig att strukturera allt i detta inledande skede av rekryteringen, och genom resten av hela processen, för att säkerställa att din nästa nyanställda blir den perfekta matchningen. Bara hör av dig till oss så pratar vi vidare.
Kontakta oss
Hör av dig så bokar vi in ett samtal eller ett möte för att diskutera hur vi kan stötta er i rekryteringsarbetet
Den här artikeln är den andra i vår introduktionsserie om evidensbaserad rekrytering (EBR). Du kan fortsätta navigera på vår blogg för att läsa den första artikeln som beskriver EBR som helhet, samt våra kommande artiklar som ger en djupdykning i de följande fyra stegen i EBR:
- Definiera framgångsrik prestation.
- Formulera krav.
- Tillämpa tillförlitliga urvalsmetoder.
- Använd fördomsfritt beslutsfattande.
- Validera prestation.
I nästa artikel, som fokuserar på att formulera krav, kommer vi att gå igenom de återstående två CIT-frågorna som fokuserar på färdigheter och kompetensnivå, vilka sedan blir de centrala delarna att bedöma under utvärderingen av kandidaterna.
Vad tyckte du? Var detta intressant? Dela gärna artikeln med en kollega som också är rekryterande chef eller jobbar inom HR och ta ett samtal om era erfarenheter!
Missade du den första artikeln i vår serie om Evidensbaserad Rekrytering? Läs den här!
Arbetsgivare • 16 min läsning